时下新零售的概念很火，但真正能够理解新零售的人并不多，因为阿里最初的新零售概念是一个很宽泛的概念，是从行业和产业的角度提出的。当下对转型新零售最为迫切的是传统零售企业。至于怎么做新零售，大部分企业都处在探索阶段，目前也是几家欢喜几家愁。
根据我们多年和零售企业打交道得知，零售企业更关心的是 “人、货、场”怎么做。毕竟大数据、人工智能、物流配送等这些先进技术都可以跟第三方合作。而“人、货、场”则是企业自身需要深耕的地方。所以“重构零售三段论”的重构部分，重点研究的是如何重构“人、货、场”。
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| 新零售本质上是“高效率零售模式”
我们曾分析了几位商业大佬对于新零售的阐述后发现，他们不约而同的提到了“效率”一词，甚至把效率提到了最高的位置。但效率这个词反而在阿里新零售概念中并未提到。
就在今年5月份雷军对外发布公开信：《小米是谁，小米为什么而奋斗》，信中雷军提到小米作为一家真正实现世界级效率的公司，将拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命。
对于效率，大家都在各个领域寻找突破，诸如数据算法、支付、物流配送、建仓、创造场景等，好不热闹。但任何一场商业变革，都要抓住一个“核心原点”。究竟该提升什么效率？又该如何提升这些效率？
所以，效率无疑是新零售的核心指标，而将效率结合到零售业的“人、货、场”就有了人效、品效和坪效。本次主要分享的就是如何重构人效，这也是重构零售三段论的核心内容之一。
如今的零售企业，经营成本之高难以想象，其中之一便是企业经营额的增长远远跟不上人工成本的增长。这不仅意味着企业利润的缩减，更是企业管理过程中人员富余、人均效率低下的直接体现。
说到阿里巴巴的成功，很多人都会说阿里的规模多大，发展多快。但其实阿里能够走到今天，最重要的是它重视效率指标。阿里巴巴的一位高管曾说过，一家互联网公司，如果没有人均十万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后更注重效率，而效率最重要的一个指标是人效。
——重构组织关系、应用技术工具
在提高企业人效方面，我们“重构零售三段论”里提出了两个点，第一是重构新的组织关系，第二就是重构技术工具。重构组织关系，即建立以小组制，甚至个体为核心的单品全程运营系统。
组织重构和关系转变带来的是企业人效的重建
例如知名的互联网服饰品牌韩都衣舍，将传统的直线职能制打散、重组。每个小组包括分别包括1名设计师、1名商品页面管理专员、1名货品管理专员（负责对接供应商和下订单的）产品小组相当于内部的「小微公司」：独立运营、独立核算，初始资金使用额度是2-5万元，每个月资金额度是上个月销售额的70%。韩都衣舍每一款产品的款式选择、基准销售价格、打折力度等全部由其产品小组自己做主。提成根据业绩提成公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。
由于共享收益，小组成员之间不仅高度协同，还进一步带动了整个公司的前后端协同，使每一款产品在生命周期各环节的运营效率都得到提高。为驱动小组优化，韩都衣舍每个季度还会对各个品类的产品小组进行竞争排名，排名倒数10%的产品小组会受到警告，连续两季度排在最后10%的产品小组会被拆散重组。
一但新的组织关系定好，那么员工成长是每个人自己的事情，如果一家企业必须要逼迫着员工去做事，那么效率肯定是低下的。提升企业人效的第一步，企业先问问自己有没有做成一家员工自我驱动型公司？
如果每一个员工的自我定位是一位管理者和经营者，能够像每一节动车车厢一样自我驱动，那么速度当然比只有一个车头作为动力的火车要快很多。
海尔的“人单合一”效率模式给我们的启发。“人单合一”是每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”有“人”。“人”是开放的，不局限于企业内部；而“单”是抢来的，不是上级分配的。因此，人单合一是动态优化的，“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。“人单合一”模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业的两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。
相比100人以上的大团队，小团队的每个成员更能展现出自己对组织的贡献，更加有成就感，因此更能增强员工的自我驱动力。
相信每一家企业都会有相应的技术软件来优化员工的工作流程，将不必要的工作流程简化，以留出时间让员工做更有价值的事情，例如公司的OA系统、企业微信、钉钉、外勤365、销售易等。
在零售行业，数据化、精细化管理已经成为新零售企业的必然选择。新技术，新工具可以大大提高人的效率。在我们研究企业人效时，对比零售企业案例和新零售发展趋势，总结了一个企业人效提升的规律模型。
提高人效的第一个思路就是，同样一件事情，以前是多人完成，引入技术提高效率后，逐渐减到只需1人配合工具完成，最终实现无人。像在线客服、收银、快递拣货、定点配送等已经能够实现了无人办公。例如韩都衣舍的智能机器人1秒钟可以接待1500人，京东无人仓日处理订单能力超过20万单，机器人拣选速度可达3600次/小时，同等人力成本下可带来5-6倍的结果产出。
例如现在的新零售标杆企业林清轩，开启了“钉钉+手淘”新零售模式。顾客无需加导购微信，只需用淘宝扫码绑定一个专属导购后，就可以实现“淘宝与钉钉”的对话交流。对于导购来说，销售不再分线下和线上，一切以服务好顾客为准，导购的利益得到了保障之后，生产力也得到了释放，顾客体验也得到全面加强。
例如，原本林清轩的线下导购不敢与顾客在线上过多交流，因为害怕他们在天猫下单。政策调整后，林清轩一家店刚毕业6个月的大学生导购开始利用天猫直播在线销售山茶花系列产品。直播一个小时卖出了10瓶，这相当于以前她在线下店一个月卖出的量。天猫直播上都是线上流量，面对这些新客户她也能够做销售，而且成交率越来越高，而且还可以在附近把顾客请到店里来体验。新零售模式是对导购进行了新赋能。原来线下导购就是导购，现在线下导购变成了网红、主播、美容顾问。借助技术和工具，重构生产关系，释放生产力，林清轩尝到了新零售全渠道销售的甜头。
提高人效的第二个思路就是同样一个组织，原先负责一到两件事情，引入技术和工具以后，可以完成5件事情，这个组织的人效就提升了3-5倍。
例如孩子王所有员工都有一个叫人客合一的工具，通过它，员工可以看到所管理顾客的购买情况，并得到大数据推送的一些分析，比如这位顾客是否达到当月预期购买值，其消费额在整个育儿顾问体系里的排名，奖金情况等，还会推送信息告诉员工，什么时间应该给这位顾客打个电话，某位顾客多久没有激活了应该怎么激活。通过这样一个将顾客数据化的工具，每个员工可以独自维护350个会员，此时工具的成本在规模化应用下变得很低，但给每个员工带来几倍甚至十几倍的效率提升。
新零售确实离不开大数据和人工智能的加持，但这些先进技术应用的核心是为人赋能，以人为本，将员工从繁琐低效的事务性工作当中解放出来，从而做一些更有创造性的工作，提高人效。我给零售企业的建议就是，如果企业考虑降低成本应该通过提升运营效率去降低90%的产品运营成本，千万不能降低那10%的产品品质成本。产品品质只能提升，不能降低。
企业对内管理员工，希望员工可以高效地行动起来；企业对外需要“经营顾客关系”，驱动顾客高效地行动。例如加快新顾客的购买决策，提高老顾客的复购，让顾客主动分享产品，积极参加互动等。顾客的行动效率是需要企业通过商业模式，营销手段，运营维护去引导的。本质上，顾客人效越高，业绩和利润就越高，那么企业人效就越高。企业人效和顾客人效成正比关系。
这是个流量为王的时代。把一件商品或服务卖给越来越多的人是典型的流量思维，而随着流量日益昂贵，单纯的流量生意几乎没有机会。而反其道而行之，围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足，以达到单客价值增长是当下更为正确的经营思维。
所以说赢得用户比直接盈利更重要。用户使用产品时，其需求才开始被逐步挖掘出来，因此迭代升级非常重要，否则用户黏性就会失效，后续的价值开发也就停滞，生意也就此卡壳了。只要你的产品的最初印象还不错，一般用户不会频繁转换产品和品牌。因为通过产品升级获得多功能比转换产品要更方便简单，也更省时省力。
基于我们对零售企业经营顾客关系，提高顾客人效的理解，我们提炼总结了如何提升“顾客人效”的模型。在提升顾客人效上同样遵循两个思路，一是降低顾客的经营成本，二是提高单客价值贡献。一降一升，顾客人效自然就得到了全面提高。
| ——降低获客成本和购买决策的时间成本
降低顾客经营成本首先是就是降低获客成本。互联网企业都明白，线上的获客成本越来越高，几年时间里增长了几十上百倍。实体零售企业以前的获客渠道很单一，现在增加了线上渠道获客，社交渠道获客，总之要利用全渠道全媒体的思维触达顾客。
实体零售门店降低获客成本最典型的例子就是，一些便利店、生鲜果蔬店、中大型超市都入驻了饿了么和美团等外卖平台，挖掘线上流量，从单店单点获客变成了覆盖周边三公里的多渠道获客。同时也会利用品牌公众号、朋友圈、微信社群等渠道，将产品变成内容，吸引线上顾客到线下实体店体验消费。
而自称开创了新社交电商模式的拼多多，利用C2B的低价拼团、分享免单等社交裂变手段，短短三年时间累积注册用户达3亿多。相比其他电商平台，拼多多的获客成本就低很多。
实现这一点离不开企业对用户需求的精准洞察，对产品卖点的精准提炼，对品牌价值观的长期塑造，对产品呈现、交易和分享场景的打造，对老客户口碑评价的维护管理。
在加速顾客的购买决策这一点上我比较佩服名创优品，他们的产品同时具备了三高，即“高颜值、高性价比和高品质”。叶国富曾说，打造一个新的零售场景，让消费者不用思索可以进店直接购买，甚至是“闭着眼睛买”，是他的经营目标。在消费升级下，购买5-20元的高性价比产品不需要什么决策，所以名创优品的产品流通效率特别高，1800家门店的日客流高达100万人次以上。
另外就是当下比较流行的，通过社交营销的手段，把自己的门店和产品变成网红店，网红爆品，在社交平台得到安利和种草，形成一种“朋友圈打卡”机制。新客户的购买决策是在被安利时产生的，他们决策的重点是想参与一场朋友圈打卡。像江小白、喜茶、盒马鲜生、鲍师傅、瑞幸咖啡等都带有社交圈打卡属性。这种模式本质上是转移了顾客决策的重心，喝江小白和喜茶的用户，已经并不那么关心其口味如何。
| 深耕单客经济，创造生活方式
降低顾客经营成本以后，重点在于如何提高单客的价值贡献。简单来说就是如何让购买过一次产品和服务的顾客进行高频次的复购；如何让这个顾客主动分享产品给朋友和家人，创造新的顾客；如何让一个顾客在大学阶段，初入职场以及在晋升管理层的多个时期都是你的顾客，持续为企业贡献价值。
在提高单客价值贡献上，对比几个零售企业，小米的模式很值得推荐。因为小米为会员提供的是全场景解决方案，产品和服务覆盖了工作、生活、娱乐、购物、金融、云服务等各个场景。据说小米出了一款纸尿裤，卖的也很火，原因是他们洞察到第一批小米用户很多已经处在生育阶段。当下我们可以说，小米定义了一种新的生活方式——“米粉生活方式”。
因为我们经常看到一个使用小米手机的用户，甚至是外国用户，他的背包、耳机、充电宝、笔记本、鼠标、插线板等等都是小米产品。他家里的电视、空调、扫地机器人、路由器、灯泡、净水器、空气净化器、摄像头、电饭煲都是米家产品。这些智能产品大部分能够通过小米手机进行链接管理。
小米用软硬件和贴心服务牢牢黏住了用户。不仅如此，小米本质是一家互联网公司，小米用户使用小米手机时，每下载一个第三方软件，每浏览一次APP的开机广告，每开通一个视频网站的会员，小米都能收到一笔来自合作品牌的营销推广费用。“软件+硬件+服务+广告”，在深耕单客价值贡献上，小米绝对走在行业前列。
一个消费升级的新世界，所有的商品、交易与服务，都在以人为本进行重构，都在以效率为指标遭遇优胜劣汰。零售业的演进过程就是零售效率不断提高的过程。业态的演进过程中，效率更高的业态，总会在竞争中生存并壮大。“零售进化，适者生存”，正如达尔文所讲，在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能做出最快反应的物种。当商业环境发生变化时，能够做出最快反应的当然就是那些效率最高的企业。