以建筑行业为例，“一带一路”战略有近100多个国家参与支持，有50多个国家明确表示愿意参与“一带一路”战略。这意味着，在欧亚大陆上至少有一半的国家已经明确表示愿意参与，愿意参与的国家数量还在不断增加中。再加上国内18个省份的建设需求，这为中国建筑企业带来了跨越式发展的良好机遇。愿所有建筑人能够齐心协力，把握好当前的大好局面，共创建筑业的美好发展。同时，由于沿线大部分国家地区基础设施相对落后，据测算未来十年每年亚洲基础设施的投资资金规模约8000亿美元，这为建筑行业打开了一个巨大的市场空间，随着本次“一带一路”高峰论坛的胜利召开，开始掀起了一轮建设的高潮。当前的机遇已经刻不容缓。

面对“一带一路”给建筑行业带来的巨大契机，但又是必须走出去的国际化商机，国内或本地化运作的建筑企业该如何行动呢？今天，工程造价大数据网就给大家一起来探讨探讨。

二、我国建筑企业面临的问题

我国建筑施工企业为经济建设和社会发展做出了重要贡献，然而面临的诸多问题和挑战也十分严峻。长期以来，我国的建筑企业大多是随着国内房建和基建的发展而在国内高速发展，也取得了较大的增长和丰富的建设经验，但是很多企业对项目的操作经验还仅仅限于国内的市场环境，甚至大部分建设企业实则只能在本省本地区才有生存的可能。具体来讲我国的建筑企业主要面临下面几方面的问题：

首先，建筑国企仍然处在企业新旧体制转换阶段，诸多因素制约着企业的发展；其次，资产负债率高，企业融资能力有限，运营成本高；第三，随着市场的成熟，竞争的加剧，竞争条件的差异，建筑市场中的企业分化和经营风险变大；第四，产业过于单一，建筑施工处于整个产业链的末端，市场的高度、恶性及不规范竞争，使得企业利润十分微薄；第五，全球市场经济一体化对我国建筑业的冲击越来越明显；

因此，“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件，也是企业发展壮大后国际扩张的必然选择，在“走出去”的过程中，应尽量争取“早期收获”，设计好经营模式。

三、做好国际项目经营模式应该具备的9个要素

1、该如何选择客户？

建筑企业的客户不是单个消费者，面对的是群体市场，其需求者主要是政府、法人机构和企业。本文所提及的仅仅客户的正常需求，隐藏在背后的隐性需求并未列出，这些隐形需求需要企业深入发掘和分析并尽力满足，因为他们常常起到润滑剂或催化剂作用，甚至是关键作用。

1）政府及其投资项目管理单位

该类客户重实力，注重施工企业的综合实力、工程质量、企业资信，合同价格是次要考虑因素，其他因素偏后。

2）事业单位

该类客户重实在，同样注重施工企业的综合实力、工程质量、企业资信，要求能够完全按签订合同保期保质保量完成，在选择企业时偏向考虑与其关系的紧密程度，希望得到较为全面的服务，减少业主的工作量。

3）私营企业

该类客户重实效，注重工程报价、工程质量和工期，在保证工程质量的前提下追求投资成本的最低。一旦得到该类客户的信任，就有可能将其培养成为忠诚客户。

4）房地产开发商

该类客户重实惠，注重工程报价（首位）、工程工期和质量、与工程企业的长期合作关系。一般采取邀请招标和直接发包的方式进行选择，可以和工程企业形成战略合作伙伴关系。是企业值得培养的长期价值客户。

5）海外工程企业

该类客户重实绩，注重企业以往的业绩、类似企业经验和品牌资信。辞了客户对工程企业综合管理能力要求最高，特别是合同管理能力。

6）其他

前面五类客户的相关方，在项目的整个阶段还包括与设计单位、建立单位、材料供应商、分包商、政府部门等外延客户，还涉及到建筑产品的拥有者和最终用户，他们只是需求的类型不同、利益关系不同，但市场中广泛存在的、对企业产品和服务有不同需求的个体或群体消费者。

——工程质量：工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。

——价格：客户在企业提供产品或服务满足自己需求的情况下支付的报酬，企业以更低的价格提供同质化的价值。

——风险控制：一方面是企业自身的风险控制如法律、质量与安全、经营风险等控制能力；另一方面是规避业主方面的风险，如售后服务。

——新颖：让客户感受和体验全新的需求，满足其心理需求。

——性能：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。

——品牌/身份：在为客户提高自身的品牌/身份上创造价值。

——资信：是经济条件下信用关系的产物，企业信用对交易的影响很大，信用状况良好的企业就有可能获得比信用状况不佳的企业更多的有利政策，这些政策可能是决定贷款或不贷款，贷款的金额有多大，以及利率不上浮和商业汇票承兑优先权等。

——综合实力：是独立经营的企业在市场经济环境中相对于其它企业所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。在政府和事业单位两类客户方面特别注重此项指标。

——定制化：定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。

3、如何选择合作渠道或通路

渠道通路即企业沟通和交付价值的不同方式。渠道通路是客户接触点，可发挥五种作用：

1）提升企业产品和服务在客户中的认知。

2）帮助客户评估企业价值服务。

3）促成客户采购或协助客户购买特定产品和服务。

4）向客户传递价值服务和交付价值。

5）提供售后客户支持，提高满意度。

常见的渠道通路包括：

1）网站搜索：企业网站、新闻报道、行业评论、等。优点：信息量大，覆盖面广泛。缺点：准确性，可参考性不高，需要经过筛选方可放心使用。

2）权威数据库：国家或者国际上对行业信息或者企业信息有权威的统计和分析，是可供参考的重点，对企业销售具有重要的知道作用。优点：内容具有权威性和准确性。缺点：不易获得。

3）专业网站：行业内部或者行业之间为了促进发展和交流，往往设立有行业网站，或者该方面技术的专业网站。

4）展览：最值得去的地方；各行业或者地区定期或不定期会有展览。会有很多企业参展。优点：更丰富具体的信息。缺点：展览时间的不确定性。

5）老客户：老客户同你新客户之间有一定的相同之处。企业可根据同老客户的关系，获得行业内部的一些信息，优点：信息的针对性和具体性，可参考性高。缺点：容易带主观思想色彩。

6）竞争对手：竞争对手的信息是值得企业借鉴和应用的，虽然在对外公布时经过很多修饰，通过竞争对手查客户信息是常用方法之一。

7）客户企业：客户企业为企业提供相应的一些必要信息。

8）市场考察：有针对性的进行市场考察、调研是比较好的方法之一。

9）会议与论坛：行政主管领导、自身专家等的观点，这些观点对行业的发展会起到很深的影响。

10）专业机构：现在同专业机构合作，作为业务外包已经成为一种趋势，需要一定的花费。

4、如何与客户建立并保持良好关系

建筑市场的交易形式是较特殊的，大多是按照业主招标、施工单位投标的形式来进行，中标后按照工程合同来提供服务。客户关系周期可根据项目的生命周期来划分，是一个不断巩固发展和破裂的动态过程。

1）客户关系生命周期

一般包括四个阶段：识别期、发展期、稳定期、衰退期。在业主所开发的项目并不局限与单个工程项目时，双方的继续合作会导致一个更持久的客户关系周期循环。具体如下图：

a）识别期

识别期是整个周期的开始，企业在市场调查中了解到某个项目立项的信息后开始关注并收集项目资料，进行目标客户的定位，并主动接近客户。在此过程中若双方均感觉到对方存在某种满足自身目标的需求可能，这种接触将继续深入，反之则另行需找自己感兴趣的目标。此时企业开始对业主有所了解，并把自身能力展示给业主，对暂时不存在合作条件的客户，也会视为潜在的客户资源并建立客户信息档案。

b）发展期

进入客户发展期，双方通过频繁的接触，企业深入了解业主的需求和偏好，展示自己的实力，有针对性的制定投标策略。业主开始系统地了解企业的工程质量、技术实力及服务能力，筛选建筑企业参与招投标，通过法定招投标程序确定中标单位，进行合同谈判并最终签订合同，这是挖掘潜在客户，提升客户价值的重要阶段。

c）稳定期

进入工程的实施阶段，双方关系趋于稳定，双方将在日常工作中进行紧密合作，共同实现项目目标。中标企业的承诺将被履行，而业主也将切实的感知企业提供的服务，并在项目实施的全过程用其预期的期望目标加以衡量，得到满意或不满意的消费感受。与此同时企业通过提供服务、与业主合作的全过程，也对业主的资信能力和办事流程有全面的了解，这是双方继续合作或者重新选择的基础，后续工程项目的开发和建设往往取决于前一个客户关系的正面效果，所以这个阶段是客户关系保持策略，提高客户满意度的最重要阶段。

d）衰退期

工程竣工后，合同履行完毕，企业和业主关系进入衰退期。企业仍应重视客户关系的管理，以保证后续工作如保修、尾款回收等收尾工作的顺利进行，并对客户类型重新定位，采取相应的生命阶段策略，对于有价值的客户，企业可以通过定期工程回访等方式，保持并维系客户关系，以争取该客户的后续项目。对于不愿再与企业合作的流失客户，应分析原因，并把相关信息进行储备。

根据客户关系生命周期，企业的客户又可分为潜在客户、现实客户和流失客户，其中现实客户是客户管理工作的重点。由于建筑业的产品是一次性的，很难出现大量重复购买行为，所以一般企业往往把注意力放在争取符合预设标准的现实客户上，而忽视对潜在客户和流失客户管理，忽略了企业更长期的利益。建议企业可按8020原则，对客户关系管理分配资源。

2）重视客户对服务全过程的满意

在签订合同之前，由于此过程持续时间长，与潜在客户之间关系脆弱，任何使客户不满的因素都会使营销和销售人员之前的工作在没有任何回报的情况下失去客户。其次，即使在工程实施阶段，客户对服务的满意也是至关重要的，除了收到建筑工程质量等因素的影响外，企业提供的服务质量，对客户的响应效率等也祈祷重要作用；对于法人机构的客户而言，对企业的服务也有着更高的要求。由于建筑产品投资额大，尤其是地标式建筑产品更受到多方的关注，产生的影响远比企业的宣传作用大，同时，企业对合同的履行情况还受到政府相关部门的监管，一旦出现问题会对企业也造成较大的影响。

5、如何获取收入？

收入来源即客户为价值服务支付的钱。

企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。定价机制有两种主要方式：固定定价和动态定价。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。

收入来源可以分为两类：

1）通过客户一次性支付获得的交易收入。

2）针对产品、服务、售后维修或支持等项目的连续性收费。

企业在为客户提供价值时的赢利点可以有以下几方面：

——工程款结算收入

——变更索赔

——临时设施费

——垫资方式（股权溢价、明股暗贷）

——汇率变化的收入

——材料采购方式与付款方式变化带来的收入

——多种经营收入

——政府补贴

——税费优惠

预期收入不重要，利润比很重要。德鲁克说：对企业最重要的数字是：客户花在产品或服务上的钱占他们可支配所得的比重。占可支配所得的比重是所有经济信息的基础。而在企业需要的外部信息中，这项信息通常是最容易取得，也是企业拟定策略的最可靠基础，当这个比重一旦形成，它就会持续一段很长的时间。

6、参与国际项目时企业创建和交付上述服务所需要提供的核心资源（或资产）

核心资源可以是实体资产（生产设施、机器、不动产等）、金融资产（现金、信贷额度等）、知识资产（品牌、专有知识、专利和版权、合作关系、客户数据库）或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是企业租借的或从重要伙伴那里获得的。其中知识资产日益成为商业模式重要组成部分，其开发很难，但成功建立后带来巨大的价值。

7、企业创建和交付价值服务所必须做的重要工作

客户在选择企业提供服务时，他们更感兴趣的是企业能提供的价值，而不是企业经营的业务本身。

企业的关键业务包括以下几方面：

——设计

——融资

——采购

——制造/施工

——安装

——设备调试

——物业服务

8、国际项目的合作伙伴的建立

可以把合作关系分为以下四种类型：

1）在非竞争者之间的战略联盟关系，比如企业与分包商/金融机构/中介咨询机构/材料供应商/行业协会等之间的合作；

2）竞合：在竞争者之间的战略合作关系；

3）为开发新业务而构建的合资关系；

4）为确保可靠供应的购买方—供应商关系，比如企业与供应商形成的战略采购关系。

企业拥有所有的资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的，优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，且往往涉及外包或基础设施共享。伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。企业依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力，主动获取知识、许可或接触客户。基于商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取三种动机有助于创建合作关系。

9、国际项目的费用或成本管理

企业获取核心资源、实施关键业务、展开重要合作时产生的费用。

德鲁克在他的著作《后资本主义社会》里说“企业的内部只有成本。而利润中心是一个误称，企业的内部只有成本中心。一个企业只有在客户付钱买了企业的产品或服务后，企业才会产生利润。”

成本根据性质划分为四类：

1）生产成本：向客户提供价值的成本，包括生产制造、销售、资金、知识等；此类成本应思考“哪项活动在成本相同的情况下最能获得价值”。

2）支援成本：创造价值所必须的成本，包括输送、人事、财会等；此类成本应思考“如果少了此项工作，企业是否能运营的下去”。

3）防范成本：避免消极事态的成本，比如信用调查、品质检验等；此类成本应思考“如果少了此项活动，是否会出现超过防范成本的损”。

4）浪费：没有任何贡献，不提供任何成果的活动发生的成本，比如等待时间。应找出什么活动既没有成果也没有贡献，白白浪费人力、物力、金钱与时间。

四、对企业走出去的一点想法

1、强化总部建设，做好后台支持

加强总部建设是培育国际竞争力公司的内在要求，是实现企业转型升级不可缺少的条件，是应对挑战、全面完成各项目标任务的重要举措。通过提高总部的决策力、执行力、控制力，增强大局意识、创新意识、服务意识；通过流程优化推动总部业务流程合理化，规范化和岗位职责明确化；通过强化总部战略规划职能、投融资决策职能、绩效管理职能、重大事项决策职能建设，提升总部总揽全局、驾驭全局的能力，在建设具有国际竞争力的公司进城中发挥核心和统领作用。

2、构建客观的、当前的和未来的经营模式

第二节重点对经营模式九大要素进行了分析，客户的类型不同，对其提供价值服务便不同，对应的客户关系管理、渠道通路等等其他要素也会有所不同；同样的，从企业的关键业务和核心资源角度看，不同的关键业务和核心资源对企业提供价值服务深刻影响，进而影响重要资源、成本结构等等要素的变化。建议企业组建经营模式设计小组，用头脑风暴法，集思广益用大家的智慧来设计企业的经营模式。相信经过大家站在外行的角度大胆设计，站在专家的角度小心求证会很好的完成此项基础而又十分重要的工作。

经营模式设计时，应把业务环节和资源禀赋强弱列出来，比如企业有基础，有风险控制能力。但企业的劣势是什么呢？这个资源对什么人有什么用？有多大用处？我们要找利益相关者的价值。然后使我们的资源跟他们的资源对接，尤其企业要降成本的时候，我们要巧妙利用一下对方的空闲能力。是聚合而不是整合，整合是有攻击性的意思，聚合会产生新的价值。

3、建立情报系统，知彼知己百战不殆

商场如战场，市场的容量是有一定规模的，如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。情报最重要，有情报就可以胜利，没情报就会失败。关注竞争对手是获得情报、判断市场的捷径之一，每月应该有一份最新的竞争对手调研报告，因为固步自封，闭门造车是不可能进步的。

以下渠道可以调研竞争对手：

——对手网站

——媒体的报导

——对手的员工(特别是辞职的)

——当成顾客去对手处体验

——对手的顾客

——对手的上、下游供应商

——行业协会

——市场调研企业

——律师事务所

——对手熟人或亲属

——厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)。

调研内容包括但不限于以下内容：

——客户资源

——产品系列

——绩效管理手段

——定价

——销售渠道

——核心技术

——营销战略战术

——财务数据

——品牌价值

——核心人才资源(核心团队)

——领导层偏好

除了竞争对手情报之外，国家、区域、行业等政策研究也是重点工作之一。关注“一带一路”战略最新国家和地方政策、措施、方案，通过各种渠道收集分析项目信息，建立跟踪机制。这些信息来源可借鉴上面提到的渠道通路相关内容。

4、衣食父母，做好客户管理

市场营销和市场销售有什么区别的地方吗？提供的产品和服务很相似，提供人员和客户也很相似，但差异点在哪？二者似是而非，但在概念上完全不同，如下表所示：

一切以利润为导向，20%的顾客创造了80%的营业额。不同的客户才会有不同的利润。不看生意好不好，要看利润好不好，服务低端客户久了品牌形象是很难改变的。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。

2）客户管理

建立客户关系管理体系，对于客户关系管理体系在第二章节已经描述很多，不再重复描述。

5、借船、造船还是买船

企业应始终坚持战略性地“走出去”，以提高企业品牌形象和提高市场占有率为目的，努力开拓国际市场，实现企业自身价值紧紧抓住“一带一路”战略的历史机遇，制定切实可行的国际市场开发策略和步骤，明确方向，主动布局，稳步推进，实现自身的国际业务发展。

走出去的路线一般是造船出海、买船出海和借船出海。国际经营经验不足的企业建议实施“借船出海”和“造船出海”并重的市场开发策略。“借船出海”时，要充分借助窗口单位的长处，充分发挥企业自身的优势，做好高端市场服务。“造船出海”时，要主动选择市场，主动做好市场布局，发挥差异化优势，循序渐进地开发市场，逐步培养独立开发海外项目的能力。

6、建立风险管控体系，强化风险管理

国际业务风险管理是开拓国际市场必须要面临的重要方面，国际业务涉及项目的环境风险、合同风险和内部管理风险，企业在开展国际业务时要在充分考虑这三类风险的基础上建立健全国际业务风险管理体系，制定国际业务风险管理流程。按照从实际出发，追求实效的原则，以国际业务重大风险、重大事件、风险预防管理和流程的内部控制为重点，把国际业务风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，逐步建立国际业务风险管理体系。

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