导语：自我批判是华为不断激发组织活力的利器。很多企业内部也在进行自我批判，但却在如何进行自我批判，如何保障自我批判的落实上犯了难，那么华为具体是怎么做的呢？
来源：心声社区
作者：吴春波 华为公司顾问，《华为基本法》起草者之一
一、华为自我批判的8大途径
基于制度的自我批判
在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年中述职等五个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他四个模块都有“自评”环节。
自评，就是自我批判，是员工个人对自己的自我评价。相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲，自评是依据评价标准或评价要求，对自己的某一方面的系统反省和寻找差距，从而在下一个评价周期作出持续的改进。
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基于事件的自我批判
构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量容易，但是如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？华为找到一个有效的途径，那就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判。由此来引发三种自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。
例如：2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。
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基于文章的自我批判
即由内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。
2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，当时正写此小文，遂做一统计，截止当年11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。下一步计划各部门将继续整理输出学习纪要，并在心声社区进一步晾晒心得，展开讨论，开放听取意见。任总在学习简报亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”
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基于标杆学习的自我批判
标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
例如：内部标杆管理——以企业内部操作为基准，通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部共享的绩效标准。
在华为一些重大的管理变革，如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等，都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的。
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员工对公司的自我批判
在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理，编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判。
任总亲自参与编辑审核，在《我们眼中的管理问题（二）》，他写了按语：“曾经有领导说过，三峡大坝的成功，得益于一代又一代的反对者，他们的反对提醒了决策者的关注，才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的。愿大家读读。特别是高级干部不读文件，不读书的情况要改变，不然他们会落后的。不断地会有明白人，像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到：“今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”
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自我批判的支撑平台
华为的自我批判平台有三个：一个是《华为人》报，创刊于1993年；一个是《管理优化》报，创刊于1997年5月，原名为《华为大简报》。一个是《心声社区》网站，原名为“员工关系论坛”，2008年6月25日正式上线。
《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等。
《管理优化》报是面向全体员工的内刊，也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外，约有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改进的。其特点是尺度大，批判深刻，决不留情面，盯住不放。以致竞争对手在招投标时，会拿着该报上有关自我批判的文章，打压华为竞标。
《心声社区》是华为的“罗马广场”或“稷下学宫”，这里奉行的是百花齐放，百家争鸣的原则。
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员工投诉
员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉，可以说，在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为，没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的自我批判形式。
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案例库与合理化建议活动
员工将现实出现的问题，写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考。庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累，使得后人能够避免前人所犯错误。华为有合理化建议制度。合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改进意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度，挂几个意见箱不可与之同日而语。
二、华为自我批判的组织与制度保障
员工自我批判委员会
员工自我批判委员会分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。公司级自我批判委员会成立于2006年10月份，11月相继成立了各级分委员会。公司级自我批判委员会由十八位成员组成，任总与董事长孙亚芳任顾问。
自我批判委员会的职责是，对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。
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公司道德遵从委员会
公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC，道德遵从委员会作为实体组织运作，下设员工关系部、组织干部部和运作支持部。在下层各实体组织中，设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance，简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成人员通过民主竞选产生）。过去三年多，华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组，选举了5193名各级委员。
道德遵从委员会的主要职责为：实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定。
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蓝军参谋部
在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”。该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力。”
蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题
自我批判大会
华为有几次全公司范围的自我批判大会，如1996年的市场部集体大辞职大会，2000年的“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”；2007年至2008年值公司创立二十年体系举行的五次“奋斗表彰大会”，其主要内容是自我批判大会。2017年1月份的市场部大会，其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判。
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民主生活会
从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的“民主生活会”。由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。
民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人，人力资源主管是组织责任人，道德遵从办公室（OEC）主任是监督责任人。
民主生活会每年有不同的主题，例如今年的主题为“以客户为中心”，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。
每年度的民主生活会大致从本年度的12月份开始，到下年度的2月份完成。
如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的。
自我批判是华为不断提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的利器。