<h3>梁宁《增长思维30讲》学习笔记</h3><h3><br></h3><h3><b>一、什么是权力？</b></h3><h3>位置代表权力吗？名片、Title、印章这种代表权力的信物是权力吗？</h3><h3>金庸的武侠小说《倚天屠龙记》里这样描述屠龙刀：“武林至尊，宝刀屠龙。号令天下，莫敢不从。”听上去屠龙刀是一种权力的信物，谁拿着屠龙刀，发号施令，大家就得听从。但是呢，小说里也写了，有个人拿着屠龙刀请人帮忙，别人就会说，我凭什么帮你？</h3><h3>其实，你能够坐上某张椅子，拿到某张名片，甚至手握着一把屠龙刀，都不代表你拥有权力。这些只是权力的道具而已。</h3><h3><br></h3><h3><b>二、权力的三个指标</b></h3><h3>怎么可以衡量你有没有权力呢？</h3><h3>表面来看，有三个指标。</h3><h3><br></h3><h3><b>1、信息流。</b></h3><h3>比如，你想知道你在公司权力的什么位置，你可以简单想想，哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。</h3><h3>一切权力控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层，信息一定是层层衰减的。</h3><h3>那是不是公司的老大，就是拥有信息最多的人？</h3><h3>这个真的要看这位公司的领导者，对自己的信息流主动运营的意识和措施了。</h3><h3>比如，一位我非常尊敬的企业家，创业20多年，选择退休。我当时其实不是很理解，因为他才55岁，退休太早了。</h3><h3>但当我观察了他企业内部真实的信息流时，我又理解了他的决定。他为了企业保持活力，在退休前两年，已经让跟随他一起创业18年的那批副总裁都退了，换上了年轻人。逻辑上，他应该带着一批年轻生猛的副手再干20年。但实际上，他55岁的年龄，要与一批比他年轻20岁以上的人，通畅、无损、不扭曲地沟通是非常不容易的。</h3><h3>如果你老板比你年长20岁，你要和他说点什么，是不是要非常谨慎？你是不是更愿意和同龄的同事商量一下，觉得靠谱才会去和老板说？</h3><h3>老板感受到的，到他面前的信息，已经是一批人的共识了。</h3><h3>所以，失去权力从失去信息开始。</h3><h3><br></h3><h3><b>2、利益链</b></h3><h3>比如，我是一个在互联网圈汇集了非常多信息的人，但是我并没拥有很多公司的股份，因此没有利益链。所以就可以简单判断，我并不是一个有权力的人。</h3><h3>我们在组织模块第一讲谈的那位倒霉的黄金王国的主人，他的问题是什么？他虽然拥有法律意义的所有权，但是他没有利益链。所以，他想凭着一个法律凭证捍卫自己，就好像那个拿着屠龙刀但没人搭理的人一样，是幼稚和悲哀的。</h3><h3><br></h3><h3><b>3、调动资源的能力</b></h3><h3>比如你公司的老板娘，在公司并没有职务，其实你也不知道哪些信息流经过她，哪些信息流不经过她。但是如果她找你帮个忙，你可能不敢当场拒绝。她有调动资源的能力，所以她就有一部分权力。</h3><h3>一般来说运作权力，都是从运营自己的信息流开始的，别人和你分享利益的前提，一定是跟你先分享信息。如果连分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯了。</h3><h3>接着是利益链建设。基于你们共享的信息，对信息拥有共同的理解，有共同利益，你才有了某种程度的资源调动的能力，也就是说拥有了某种程度的权力。</h3><h3><br></h3><h3><b>三、权力的本质是信用</b></h3><h3>信息流、利益链、资源调动能力，这是权力的表面。我们再往里看一步，权力的本质其实是信用。</h3><h3>因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。</h3><h3>这就又回到咱们第一模块谈的，什么是顶级企业，就是连续作出正确的决定。运营权力也是如此。</h3><h3>我要再重点强调一下我提过的概念：信息环境。</h3><h3>信息环境这个词是我发明的。我们很容易判断，自己的经济环境是富足还是匮乏。但我们往往对自己所处的信息环境，缺乏觉察。</h3><h3>事实上，信息环境非常重要，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。</h3><h3>有个说法，一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。这是什么意思呢？</h3><h3>一方面是物以类聚，人以群分。另外一方面，比起书本上的道理，人更容易被自己经常接触的活生生的人影响。你接触最频繁的那几个人，就是你信息环境最重要的构成。</h3><h3><br></h3><h3>我为什么会琢磨这个词呢？</h3><h3>这两年，联想的领导人几次在公开场合的讲话都引起了公众的反感。用我上一讲来分析，就是因为他说的话不符合公众预期，所以公众体验不佳，情绪反弹。</h3><h3>但是为什么联想这些高层人士会说出与公众预期如此不符合的话呢？</h3><h3>我仔细琢磨了一下联想高层可能的信息环境。</h3><h3>我们之前说过，每个人要知道自己在系统中的位置，先看自己的信息流。CEO在系统的顶端，逻辑上他是信息流的集大成者，应该拥有全部信息。</h3><h3>一个企业的信息流，从上到下衰减得非常厉害。但同时，从下往上，衰减得也非常厉害。</h3><h3>并且到达CEO的信息流，一定是经过抽象和扭曲的。什么叫扭曲？就是为了迎合CEO的偏好，大家会一起过滤很多东西。</h3><h3>我相信联想高层在公众面前说的冒犯公众的话，在企业内部肯定也说过。但是在他们的信息环境里，从来没有过反对的声音，所以他们从来没有觉得这样说有什么不妥。</h3><h3>CEO的情感与社会情感不一致有问题吗？</h3><h3>如果是个规模特别小的公司，有没有问题，我说不好。</h3><h3>但是一个经营大规模的大众消费品的企业家，他不能与社会共情，其实意味着他沟通和调动大众也会有问题。这一点也会在他的生意上显现。</h3><h3>所以，作正确决定的前置条件，是决策者的信息环境。</h3><h3>决策者如果长期处在一个失真，乃至扭曲的信息环境里，很难连续作出正确的决定。</h3><h3>所以，一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。</h3><h3>麦当劳的智能商业系统</h3><h3>这段话说得有点感性，下面我们讲一个麦当劳BI的例子，也就是麦当劳的商业智能中心(BI,Business Intelligenc)，看看麦当劳的信息环境，它怎么管理和决策。</h3><h3>麦当劳在全球100多个国家，有37000家店。这37000家店的数据，每15分钟一次，同步到全球总部的BI 中心。</h3><h3>每一家店都有三类数据。第一类是财务数据，进销存。第二类是经营数据，400电话投诉、长周期检查、短周期检查、陌生用户拜访等等。第三类是营销投放数据，我们都知道麦当劳会没完没了地做各种活动。</h3><h3>很重要的一点，麦当劳创建了一个模型叫典型市场，全球有几十种典型市场。</h3><h3>比如，北京一座城市，就会有好几个典型市场，在北京王府井中心的店，和在巴黎市中心、纽约市中心的店就属于同一个典型市场。同样是北京，开在郊区比如大兴的店，就有可能和山西大同或者泰国清迈一样，属于另一个典型市场。</h3><h3>虽然同样是北京，但是因为大家的收入水平、人流密度、商业活跃时长不一样，那么市场是不一样的。</h3><h3>麦当劳会把这些不同的市场特性，概括成一个又一个的典型市场，把每一个店放进符合它的典型市场里，进行横向比较。这样，同一典型市场的店，在同样营销投放的情况下，呈现出不同的经营结果，你就可以判断出管理水平的差异。</h3><h3><br></h3><h3>所以，麦当劳的信息是，全球37000个店，透视到典型市场里的相对表现，以15分钟为单位汇总到全球总部，直接给到COO。</h3><h3>原来我们以为，一个全球公司的COO，看到的数据是北京所有的数据，汇总成北京的，再汇总成华北区数据，然后汇总成中国区数据，再然后汇总为亚太数据，最后汇总成全球数据。</h3><h3>其实，如果真是这样汇总，每一层的数据都合并在一起，每一层的人就会有很多腾挪的空间和解释权，数据就会一层层走形，这种数据只能是一种规模感粗糙地把握。对于洞察各级管理水平和增长空间，几乎没有帮助。</h3><h3>而麦当劳是把最末梢的那家店，放到典型市场里。这时候，如果麦当劳要做一个营销动作，在同一个典型市场里，假如一家店的效果远远低于同类市场的其他店，这就是一个值得关注的店。而它的管理者用了多长时间，让这家店的数据回到典型市场的平均值，其实就能看出这一条线上的管理人员的水平。</h3><h3>我们可以说，麦当劳打造了一个BI数据中台，让全世界麦当劳同一典型市场的所有店，能够建立彼此参照，从而不断优化运营。</h3><h3>现在各大企业都在研究中台，因为中台不仅能为业务提供动能，还会穿透最末梢的信息，所以中台巩固了老板的权力。</h3><h3><br></h3><h3><b>四、总结</b></h3><h3>什么是权力？</h3><h3>表面看是信息流、利益链和调动资源的能力。</h3><h3>本质上，权力是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。</h3>